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ENGINE STORY #11

ビジョンという、事業の最前線へ。

ビリング事業本部 ビジョン策定プロジェクト

どんな事業にも、ターニングポイントがある。社会環境の変化を見据え、手にしているリソースを確かめた上で、あるべき姿へと先手を打って変わっていく。その時、全員の視線をひとつにまとめ、行動を促すのがビジョンだ。ビリング事業本部のビジョン策定という大仕事に、入社3年目で飛び込んだ斉藤。経営層との距離が近いNTTファイナンスだからこそ、果たせる成長がある。

KOUKI SAITO

ビリング事業本部 事業企画部
経済学部 卒
2015年4月
入社、ビリング事業本部旧ドコモ中央料金センターへ配属。さまざまな業務のOJTを実施。
2016年4月
ビリング事業本部 事業企画部へ異動。事業計画・組織マネジメント・責任権限・事業本部全体統括等を担当。

多様性は、可能性。

就活がひと段落し、斉藤はどの会社の内定を承諾しようか迷っていた。 様々な会社とやり取りをする中で、NTTファイナンスは魅力的な制度を提示してくれた。「借り上げ社宅制度」―会社がマンションの一室を借り上げ、そこに社員が住むという制度だ。家賃負担が少なく、快適な住環境を提供してくれるこの制度のもと、安心して仕事に打ち込みたい。そんな思いで、NTTファイナンスの門戸を開いた。 実は斉藤に限らず、福利厚生を入り口にNTTファイナンスに興味を持つ人は少なくない。

社員思いの社風ももちろん大切だが、同じくらい事業の中身も肝心だ。 斉藤の第一印象は「変わった会社」だった。事業の幅が広すぎてすぐにはつかむことができない。ただ、その多様性こそが魅力だと感じた。事業が多様であればあるほど、成長や活躍の可能性が増えるはずだ。

入社してみると、事業はもちろん、人材が多様であることにも斉藤は驚かされた。様々な事業を立ち上げてきたNTTファイナンスは、たびたび外部やグループ各社からその道のプロを招いている。それぞれに違ったスキルや価値観を持った人が隣りあい、力を合わせている。その一人ひとりと触れるだけでも、新鮮な発見があった。

中でも刺激的だったのが、ビリング事業本部の本部長とのやりとりだった。肩書きは常務取締役。普通の大企業なら、入社そこそこの若手にとっては「雲の上の人」であってもおかしくない。だが斉藤は、本部長スタッフとして、事業部のビジョン策定という大仕事に取り組む機会にめぐまれたのだ。

ふたつの「人口減少」。

ビリング事業本部は、ふたつの「人口減少」に直面している。

ひとつは日本の人口だ。2017年まで8年連続の減少。これからもこの傾向は続くと言われている。NTTグループの請求・回収業務を手がけているビリング事業本部にとっては、請求件数の減少に直結する。新たな道を探さなければ、事業本部の存在感が薄れ続けてしまう。

もうひとつは、定年退職による管理職不足。ビリング事業本部の管理者の多くは、やがて退職を迎える50代と60代。このままいけば、管理職が激減してしまうという試算があった。事業本部を維持するために必要な管理職を確保するための手を、いまから打たなければならない。

本部長はいくつかの対策を立てていた。まず、法人向け決済サービスの営業強化。本格的には着手の進んでいなかった分野だけに、掘り起こせていないニーズがまだまだある。そして、マネジメント層の育成プログラム。ビリング事業本部には、新卒の総合職のほかに、地域・業務が限定されている「専門職」のメンバーがいる。その専門職から管理職への登用実績が、これまではごくわずかだった。そこで、専門職を対象にした「ビジネスリーダー育成プログラム」を走らせ、新しいルートから未来のマネジメント層を発掘しようという試みだ。さらにAIによる業務効率化などを組み合わせ、労働人口の減少に総合的に対応する。

ビリングサービス
「おまとめ請求」

NTTグループのサービス普及率を背景にした、スケールの大きなサービス。反面、人口減少の影響も受けやすい。法人向け営業の強化など、今後を見据えた取り組みが始まっている。

まるで宣教師のように。

こうしたアイデアがどれほど素晴らしくても、実行役がいなければ絵に描いたモチで終わってしまう。たとえば「ビジネスリーダー養成プログラム」なら、内容を組み立て、運営していくのは人事だ。そうした実行役たちへ、いかに取り組みの必要性を伝え、行動をうながすか。そこで斉藤の出番となる。本部長の考えをペーパーに落とし込み、広く現場へと行きわたらせていく。いわば宣教師のような役割だ。

とはいえ、本部長の言ったことをそのまま書き写せばいいというものでもない。あらためてテーマと向き合い、問題点を洗い直し、ロジカルな対処法を資料の中で補強していく。苦労の多い仕事だが、斉藤にとっては発見の連続でもあった。本部長の様々なアイデアは、現実と付き合わせてみると精度の高さがわかる。いかに理にかなっているかが腑に落ちる。そんな経験をいくつもした。ものごとをとらえる視点の数と、引き出しの数が自分とはまるでちがうのだ。

「事業の未来とは、こんなふうに設計していくものなのか」。入社3年目にしてそのプロセスに参加できることが、斉藤はうれしかった。

斉藤のある一日

9:00
出社。メールへの対応や打ち合わせをこなす。
10:00
資料作成。
11:00
ビリング事業本部の幹部打ち合わせに向けた、現状分析資料の準備。
12:00
ランチ。
13:00
幹部テレビ会議の事務局を担当。
14:00
テレビ会議の議事録を作成。
17:30
議事録を共有し、退社。

上司は、
何より大切な「職場環境」。

斉藤が苦心してつくりあげたペーパーのお披露目先は、現場だけではない。ハイライトは、社長をはじめとする経営層が集まる会議でのプレゼンテーションだ。発表者は本部長だが、斉藤もその場に同席することができた。そこで目にしたのは、社長が本部長に対して、熱のこもった質問をつぎつぎに投げかけるシーンだった。それだけ、心をつかむ発表になっていたということだろう。

斉藤は最近、外部の講師を招いて行われたFinTech(フィンテック/ファイナンスとテクノロジーを掛け合わせた、革新的なサービスの総称)の勉強会に参加した。そこには、これからの事業のヒントになりそうなタネがごろごろしていた。その勉強会を主宰したのも、もちろん本部長だ。未来に目ざとく、最先端にふれる機会を惜しみなく提供してくれる。そんな上司のもとにいることを、斉藤は心強く思う。借り上げ社宅という暮らしの環境にひかれたNTTファイナンスだが、自分の成長にとっても、これほどダイナミックな環境はない。